三菱重工是日本大型工业集团，其业务领域可上至太空，下至海底，涵盖航空航天、能源、环境、交通、工业生产等多重领域。三菱重工以船舶建造起家，可以建造各类水面和水下舰艇，但在豪华邮轮建造领域，三菱重工却多次受挫。
2002年，三菱重工首次进入豪华邮轮建造领域，承接了嘉年华钻石公主号，但因发生火灾导致船厂损失惨重，并决定“第一次退出邮轮制造业”。2011年8月三菱重工再次与嘉年华签订合同，为旗下德国邮轮品牌爱达邮轮打造2艘新船。但终因各方面原因，建造过程多次产生问题以及着火，导致一再延迟交付，损失高达23亿美元。经过评估后，三菱重工再次宣布未来将不再涉足10万吨以上的豪华邮轮建造业务，转向中小型邮轮和客滚船建造，这也意味着三菱重工已经放弃豪华邮轮建造业务。
三菱重工建造的AIDAPrima
那么，能够建造各类高技术含量、高附加值船舶和其他装备的三菱重工，为什么放弃邮轮这一领域?
一、与船东沟通存在问题
1、设计方面
三菱重工和船东在合同设计过程中变更较多，导致周期拉长和成本增加。以三菱重工建造的“AIDA Prima”号为例，该船设计周期从预期的27个月增加到了46个月，其中基本设计由12个月增加到了36个月;采购和建造计划也随着被打乱，导致脱期一年多时间。
2、原材料
以2006年日本三菱重工建造AIDA邮轮项目为例。三菱在建造邮轮整体舱室时采用从欧洲进口原材料，日本国内由分包商NES加工拼装模式，但由于缺乏对话能力，与船东和分包商沟通不畅，即便制造出于欧洲原厂相同品质的产品，也无法被船东认可和验收，导致项目进度严重拖期，成本大幅上涨。
3、商务模式
日本三菱接受了低价接单、21个月交付以及罚款不设上限等一系列条件，缺乏缓冲空间。AIDA船东告知三菱重工“豪华邮轮建造中的修改，船厂不能向船东要求加帐”，从而造成占邮轮合同价10%的加帐三菱重工只拿到了2%，其他部分船厂自己承担。三菱重工与船东出现邮轮建造经验不平衡的情况，船东利用在邮轮经验上优势以及日本在商务文化上的差异，为自己争取更多的利益。
二、建造过程管理混乱
1、风险管理
大型邮轮舱室多、内饰材料多、易燃物品多，并且大型邮轮建造涉及人员复杂、数量大，发现火灾隐患难、灭火困难，这对安全生产提出了较高要求，日本三菱重工建造邮轮过程中发生的火灾事故即是惨痛教训。
三菱重工建造过程中邮轮失火
2、建造模式
日本三菱重工采用货船的建造模式建造豪华邮轮，将船体建造和舾装工作分开进行，预舾装率偏低，导致工作界面狭小且交叉多，严重影响了施工进度。
3、人员管理
日本三菱重工未充分认识到邮轮对人力资源的特殊需求，缺少相应的准备。由于缺少专业性强的技术工人，施工过程中工人施工与图纸要求不符的情况经常发生。
4、设备本土化
三菱重工没有有效利用供应商的优势。虽然三菱重工在2004年为公主邮轮建造的两艘邮轮大多采用本土供应商和本土分包商，但在建造AIDA邮轮时，没有清楚意识到欧洲供应商的规模和能力在过去10年内显著提高，而本土供应商由于长期没有接触邮轮，已失去原有的优势。而欧洲邮轮船厂供应链本土化率都在90%以上。
5、物流
三菱重工在建造首艘AIDA邮轮时按货船模式由本公司负责物流，造成大量物资积压、损坏、供应不及时，造成建造过程中物资配送和管理无法满足生产需求;第二艘邮轮联合专门的物流公司负责日本三菱重工邮轮物流，提高了物资管理和利用效率，大大缩短了建造周期。
三、对邮轮建造过于自信
1、低价接单
三菱重工严重亏损的一个重要原因是其为取得邮轮建造业绩突破，以低于欧洲船厂30%的船价承接了两艘邮轮，承诺以23个月(比芬坎蒂尼还短5个月)的周期交付，并面临着异常苛刻的罚款条件(首艘船不封顶)。
2、设计
日本三菱重工没有充分认识到AIDA新项目的设计难度，选择了走独立自主设计建造的道路。三菱重工预计基本设计和详细设计只需1年时间，实际上花费了4年时间。由于设计推迟完成的缘故导致采购推迟，原计划设计和采购在2013年年中完成，但实际一直持续到2015年年中。而且一般邮轮图纸的送审应为分批次、分层次向船东送审，而三菱重工将设计图纸一次性提供给船东，造成设计大量返工。
3、本地化用工
三菱重工在建造首艘邮轮过程中，尝试使用日本本土从未涉足邮轮行业的建筑装修公司来分包船上公共区域装修，并试图独立承担舱室单元的安装工作，结果导致施工进度失控，最后不得不从欧洲聘请大量熟练工人到现场开展工作，对工期和成本带来巨大影响。三菱重工在经历一波三折后最终选择放弃的一个主要原因是邮轮建造过程中的配套环节，包括从内部设计、装饰、室内家具等难以获得阿依达邮轮公司(AIDA Cruises)的认可，不得不向欧洲供货商和服务商求助，而且很多配套服务也需要从国外购买，导致了邮轮建造成本的极大增加。