大型组织中如何建立并维持网络的过程！这是一个顶层开始的过程。高级经理作为改革者建立一个作为网络基础的新的"社会建筑"第一，他们必须明确、具体地规定，网络应该在多长时间内为企业创造多少产值。第二，对所有网络成员保证信息的可视性和自由流通，并促进成员之间的相互交流（对话）。最后，以网络横向合作为重点，制定新的评定与提升标准和程序。 社交建筑和改革 　　网络珠基础是它的社交建筑，这和结构在某些重要的方面有很大的区别。组织结构指的是具有纵向权力和职能权威的系统，组织通过它完成自己的日常工作。社交建筑指的是关键性管理者们达成交易的操作机制，还指影响这些交易的成败、在经理们之间流动的信息，它还关系到网络组织到一起的时候情况如何（交流的深入程度、内容、结果、以及质量）以及成员之间围绕日常事务对话的频率和特征。 　　一个新建立的社交建筑并不意味着同事之间绝对的和谐。相反，网络最重要的作用就是使矛盾表现出来并解决它们--明确不同职能、地区和商业单位之间正常的分歧，并使复杂的生意迅速而完满地得以成交。年轻而强大的社交建筑鼓励网络成员用更有建设性的方式解决分歧，把他们的精力引导到分歧的实质问题上而不是个人冲突和耍政治手腕上，让他们寻找有创意的解决方法，面对新的挑战，而不是相互对峙、互挑毛病。 　　高级经理人员推动着一个新的社交建筑的进程。第一步是设计。业务总经理必须在组织中找到有才干和影响力的决策者，把他们集合到一个网络组织里，并使之与公司上下都进行联系。这可能是很敏感的一步，因为把一些经理安排进网络同时意味着排除另一些经理。而成员资格很少是与职位高低和资历深浅联系在一起的。每个公司都有其特殊的标准，这是企业面临的非同寻常的挑战，也是对管理者自身优缺点的考验。不过，最基本的目标是要找到发挥管理者的经营技巧、个人动力和专业技能的最佳组合，促进企业的发展。 例如，康莱尔公司的核心网络是由从业务总经理下三个级别抽调的不到50管理者组成的。 　　运营委员会是这个核心网络的一个附属组织。康莱尔的业务总经理詹姆斯o黑根解释说："我们公司这不到25人的密切的平行合作将大大影响到底层的生产一线。其中7名市场部副主任协助负责公司系列业务---钢铁、汽车、内燃机等等；六名总经理负责经营公司服务范围内不同区域的铁路；还有一些关键人物（总机械师、总工程师和客户服务经理）和高级管理者留在总部。他们中任何人都不能单独确定企业的行动方向。但作为一个网络，他们使公司有了显著的变化。" 　　当社会建筑开始变化时，某些管理者所何做的的对网络有所损害的举动就变得显而易见了。这要求高级经理人员拥有第二个作用--通过撤换找麻烦的行政人员来处理网络的不协调。网络是最大限度地发挥了人们的本能。大多数中层管理者都不反对改革，他们希望合作，分享信息，并能公开安全地相互交流，也能暴露出那些商业技巧与个人风格不能符合网络需要的管理者，那些不能改变自己以适应新的商业方式的人。这些管理者会对网络中其他人造成很坏的影响。几乎每一个我研究过的公司都至少有一名高级经理（但从不超过两名）因为碍手碍脚和顽固僵化而不得不被调离或撤职。在社交建筑中，一粒老鼠屎能坏一锅汤。尤其是当这个人处于企业的纵向权力结构中的时候。 　　第三，也是最重要的，建立社交建筑要求把注意力集中、持久地放在企业的基础上，而不是那些虚无缥缈的企业文化、集体合作或价值观念上。公司不时为了让管理者们相互"喜欢"或"亲如一家"才建立网络的。网络的建立是为了促进人们在工作中的相互信任、沟通和增进他们对企业具体事物的更深入和广泛的了解。从外部引进的普遍性的改革计划不能够使人产生这种了解。只有当网络成员能够明确企业真正症结之所在，一起对它们进行诊断，建立一个广泛、通用的特别信息基础库，并根据多种职能和不同地区单位的需求和能力得出结论时，他们才能在进行交易时更加富于技巧，并增进彼此的相互信任。这里的关键就在于信息流通的广泛性、集中性、实用性和互动性。 　　康莱尔公司网络的建立说明了与建立新的社交建筑紧密相连的改革过程。那个于１９９０年底正式成形的运营委员会，是以营利为目的的铁路运输核心网络，一种负责企业重大业务交易的核心动营机制。 总共有４６名来自公司各处的管理者花了两年时间建立必要的信任和信心，使公司与自己的的过去彻底诀别，这与该运营委员会同样激进。他们的目标是在这些管理者中间建立一个新的社交建筑--一个对康莱尔的过去的真正挑战。 　　康莱尔似乎不像一个管理革新的试验者。没有其他工业比铁路业保留了更稳固的层级制度和专制的管理。也没有一家铁路公司能像康莱尔那样痛下决心毫不手软地降低成本和削减开支。自从１９７６年康莱尔公司在破产的ＰＥＮＮ中心公司和其它几条更小的残破基础上建立以来，公司员工从１０万名左右下降到２.８万名以下。 　　这些都不是建立相互信任和工作沟通的理想环境。在１９９８年５月上任公司业务总经理后，詹姆斯o黑根很明白，他不能简单地通过把一群中层管理人员集合到一个网络里，就指望他们能改变公司几十年来养成的习惯。改革过程是由选拔两支核心队伍的管理人员开始的。康莱尔有大约４５０名主要管理者。他们的决策权都能直接或间接地影响公司营业收入。而顶层经理人员只从这些人中选择了不到50名分别加入了两个网络工作。高级计划小组由13名经理组成，基本都是公司的顶层领导，尽管它有意吸收了两名较低层次的管理者。第二个网络，也就是策略管理者小组（SMG），是从许多职能和部门而来的35名经理组成的。这使得判断力变得重要起来。顶层经理人员制定了一份关于SMG成员的挑选标准的声明："其内部的相互联系能大大影响我们基础服务的操作和销售。"在实践中，这个标准就意味着SMC成员更有可能是基层管理者，更有可能是那些直接负责标价服务、迎合客户要求、或经营铁路的一线业务管理者，而不是企业高层经理（后来，随着社交建筑的发展，有些小组成员调到了专门的运输线。） 　　建立网络之后他们又进行了一系列用于改变成员间对话和相互作用的改革措施。采用的一些方法是简单的，甚至是古怪的。例如，公司出版了一本印有SMG成员的照片，介绍其工作经历和个人兴趣的小册子。这本介绍重申了SMG是一个有生命的网络而不是个一次性业务监督小组。这对帮助一支以前从未聚在一起的队伍建立自己的归属感大有好处。实际上，有不少的网络成员尽管业务上相辅相承，彼此却从未谋面。 　　随后，这两支队伍的工作更加深入实际。他们召开了一系列会议，开始两支队伍分着开，后来又聚在一起开，为康莱尔的未来做出诊断。自始至终，两支队伍都牢牢地集中于公司业务本身――没有什么纷繁复杂的经历，也没有建立组织或进行其它一般性活动。例如，SMG明确了9个需要优先解决的问题，建立了工作小组（或者附属网络）对这些问题进行研究并提出建立报告以指导行动。这些项目中包括了铁路行业里一些最具有政治敏感性的问题：裁减员工、送货质量和对管理人员的奖励及评定。 　　这些小组变成了建成社交建筑的砖石。这些小组中的那些在SMG组成之前几乎从未彼此交谈过的管理者，花了上百个小时一起分析实际问题并说服高能计划小组认可他们的建议。这种在时间上的投资（超过并高于每个成员的日常工作职责）和附属网络所要求的全身心的投入，使成员之间建立了紧密的个人联系。 　　不仅如此，附属网络对矛盾冲突采取的态度是坦然正视，而不是消极逃避――这是对成员的忠诚与公开不同意见能力的严峻考验。例如，康莱尔的一个小组负责研究客户服务，尤其是研究是否要让三个独立的部门和10个不同地区的单位对解决账务纠纷、货运跟踪检查以及其他类似的与客户打交道的事宜负责，以及如何强化他们的责任。客户服务多年来一直是个敏感的问题。以前，人们对此付出的努力都在经历了痛苦而消磨士气的拉锯战后，遭受到了挫折。 　　现在这个小组已经敢于面对那些拉锯战了。小组的六个成员每人都对客户服务负有直接或间接的责任，他们是负责信息系统的总经理、客户服务的助理副经理、地区总经理、劳动关系助理副主任、企业财务主管和各站总经理。不必说，这些管理者的措施要求小组中的两位成员放弃自己现有的工作，因为他们的职位已变得多余了。这两名管理者最终接受了这一要求，并且在随后几个月里过着担忧和期望相互交织的生活。这很好地证明了这个小组解决矛盾冲突的能力。 　　这个附属网络还得处理持反对态度的高级经理人员与自己之间的矛盾冲突。他们在进行分析的过程中，得知某些高级经理在幕后反对强化措施。曾经有一段时间，SMG成员决定进行表决。有些成员建立与其推行一些注定要失败的计划，不如把它们取消。其余的成员则坚持让附属网络保持团结一致并向高级计划小组直陈意见。他们这样做了，并且，经过许多辨认后，最高管理层同意进行改革。 　　1990年11月，康莱尔公司宣布所有客户服务工作强化集中于匹兹堡附近的一个新的职能机构。对外面的世界来讲，这是改进服务的合理的、受欢迎的一个步骤。而对SMG来说，这是一次与过去诀别的重大胜利。这是一种建立职业信任，发挥才干，并且最终得以改变旧习的进步与发展。 具体说明的力量 　　康莱尔的经验说明，网络是划分现在与过去的分水岭。尽管它能发挥人们最大的潜能，但管理者要想改变几十年不断形成巩固老观念和老做法还有很长一段路要走。没有什么关于企业策略或远景规划的笼统辩论能够增强人们对改革的信任和信心。经理们总是花很多时间和精力去统一对远景规划的意见，而不去致力于真正艰苦的工作---让人们为了实现远景规划而在实质性问题及其解决时间上相互理解、密切配合。只是在口头上达成